La acción gerencial requiere de múltiples y variadas tecnologías para analizar y solucionar exitosamente los problemas de la organización, las cuales deberán estar en completa armonía con las capacidades cognitivas y personales del gerente para contribuir como un todo al éxito de la empresa.

Esta visión reduce a la gerencia a un asunto meramente técnico, cuya idealización y desempeño se orienta en una funcionabilidad basada en “leyes” para elevar a su máxima expresión los principios de eficacia y rendimiento económico, teniendo siempre como norte los objetivos de eficiencia, eficacia, rentabilidad y competitividad. En última instancia esta acción está encaminada a la "manipulación eficiente del factor humano".

Sin embargo, una de las principales dificultades en la práctica gerencial es el limitado alcance de sus modelos y enfoques ante la realidad actual que le impone nuevos retos. Cada nuevo modelo no significa un reemplazo del anterior, sino que se apoya en él para enriquecerse, basado en la competitividad y en el incremento de las tareas gerenciales. Todo ello, sin duda, ha enriquecido la práctica gerencial, pero no ha significado la superación del modelo pragmático establecido.

El concepto de la gerencia como función de una empresa ha cambiado con los años, como se observa en la Figura 1. Hasta mediados del siglo XX su compromiso con las decisiones tomadas eran con la producción, la cual consistió en diversas etapas (pregerencia, gerencia tradicional y se inicia la gerencia de procesos), todas ellas orientadas al y para el producto.

Posteriormente surge el concepto de gerencia de calidad total, basada en el liderazgo gerencial, mejoramiento continuo, participación del empleado, sensibilidad hacia el cliente y adiestramiento permanente. Hace apenas algunos años se incorporó a la actividad gerencial un nuevo compromiso, basado en hacer que las decisiones estructuraran y formaran una empresa flexible, capaz de amoldarse a los continuos cambios de los consumidores. En la actualidad esta innovación debe estar acompañada con una buena dosis de agilidad de la empresa para atender prontamente estos cambios, cuya base radica en la calidad y cantidad de información que recibe y procesa.

Esta situación con el pasar del tiempo debe relacionarse con la integración comercial, impulsando para ello una perfecta armonía entre eficiencia y eficacia que conlleva a su estabilidad en el campo de la competitividad.

Se requiere conceptualizar a la gerencia dentro de cada realidad social concreta de un determinado momento, que incorporen variables vinculadas con la calidad de vida, protección del ambiente, los valores culturales de la población y la revalorización de la gente. De esta manera, el gerente estaría más conciente del significado de sus decisiones y, además, saber que tiene en sus manos diversas alternativas para su escogencia, lo que en otras palabras, significa prever el impacto de sus decisiones, calculando el porvenir y prepararlo para el resultado de su acción.

La actividad agrícola necesita también ser gerenciada bajo este criterio, máxime ahora que está afectada por altas tasas de interés que limitan su financiamiento, el incremento sustantivo en los costos de producción y una deficiente utilización de la tecnología existente, por lo que necesariamente debe incrementar su eficiencia si quiere sobrevivir como empresa. Su mayor importancia como agronegocio es que es una actividad de carácter estratégico para la economía nacional por contribuir a la seguridad alimentaria de la población.

Una empresa es una organización que combina distintos factores para producir bienes o servicios para obtener un beneficio. Una propiedad agrícola en producción constituye una empresa, cuya gerencia requiere características particulares para enfrentar exitosamente sus retos, ya que esta actividad depende de factores con alto grado de riesgo, su producción es estacional, de escasa duración y tiene poca participación activa en el mercado por ser el productor un tomador de precios.

Tal como indica la Figura 2, manejar estas características y el conjunto de variables relacionadas requiere de un actualizado conocimiento de su entorno para producir ganancias, que es el principio económico básico de toda empresa.

La base de la gerencia radica en la toma de decisiones, las cuales deben estar encaminadas a resolver y prevenir problemas. Un paso importante para enfrentar este reto radica en una eficiente y efectiva comunicación con su personal y con su entorno, sumado a una planificación previa de sus actividades, permitiendo el establecimiento de metas y disponer de alternativas para lograrlo.

En Venezuela, el agronegocio ha sido tradicionalmente conducido por el productor, quien es a su vez propietario y gerente, cuya práctica gerencial se traduce en ensayo y error, o sea, la aprende de su propia experiencia. En muchos casos representa un negocio familiar, lo cual puede tornarse positivo cuando la familia colabora en la toma de decisiones, por existir un compromiso del núcleo familiar en el sistema productivo.

En este tipo de actividad gerencial existen diversos beneficios colaterales no monetarios de gran importancia social, entre ellos el orgullo de colaborar en la producción de alimentos, prestigio local, continuar con la tradición familiar y disponer de un sitio de recreación familiar. Sin embargo, en la actualidad estas condiciones comienzan a estar afectadas por la falta de estímulo y la escasa identificación de la juventud de relevo con la labor agrícola.

Para consolidar la tradición familiar y convertirla en un instrumento que fortalezca la agricultura, los actuales gerentes agrícolas deben asociarla con el objetivo específico de manejar la propiedad como una verdadera y rentable empresa. Esto conlleva a la necesidad de asumir responsablemente sus funciones para que el éxito material y social estimule a las nuevas generaciones a permanecer en el campo, recordando en todo momento que como empresario agrícola es un ciudadano útil a su comunidad y al país, sirviéndolos en la producción de bienes y servicios necesarios para cubrir sus necesidades y satisfacer las aspiraciones para alcanzar un mejor nivel de vida.

Esta acción se complementa de manera exitosa cuando el gerente-propietario es el responsable de organizar el trabajo mediante la estructuración de un sistema coherente y amónico de división de labores encaminadas al logro de la meta establecida. Esta acción debe ser controlada y dirigida personalmente, ya que le permite conocer el rumbo de las actividades y tomar correctivos oportunamente, además de permitirle interactuar con su personal para motivarlo y entrenarlo para delegar algunas actividades, aprovechando mejor su tiempo en labores gerenciales.

Una de estas labores consiste en el establecimiento de prioridades, cuya jerarquización deberá estar basada en la misión y visión de la empresa, pero siempre orientadas en los tres principios fundamentales del agronegocio:

1.- Económico: Valor bruto de la producción; Balanza comercial; Cambios en la demanda interna.

2.-Técnico: Cambios en los rendimientos; Adopción de nuevas tecnologías; Potencialidad del uso de la tierra; Superficie productiva.

3.- Social: Empleo de mano de obra; Superficie explotada por rubro productivo; Aspectos nutricionales y de seguridad alimentaria.

Al respecto, Valle y Borges (1999) señalan que la integración de estos principios debe conllevar a una eficiente integración comercial, correspondiendo el aspecto económico a la sostenibilidad de la productividad y competitividad, mientras que la parte técnica estará concentrada en inversiones en tecnologías, y en lo social se amplia los sistemas de capacitación de los talentos humanos y fortalecimiento de las asociaciones civiles de productores.

Otra de las prácticas gerenciales más importantes es la de negociar adecuadamente, lo que significa un acuerdo beneficioso para ambas partes, o sea, donde todos ganan. Para lograr una negociación exitosa, el agrogerente, como primer paso, debe conocer todo lo relacionado con lo que se va a negociar, además de obtener determinada información que le permita conocer las necesidades de las partes involucradas. Este paso le brinda la oportunidad de conocer la realidad actual sobre lo que se va a negociar, y encontrar elementos propios para el intercambio, tal como se muestra en la Figura 3.

El reto a enfrentar es grande, pero la decidida voluntad de nuestros productores transformados en gerentes de su empresa agrícola permitirá, con el apoyo del gobierno nacional, incrementar su relación con el mundo y enfrentar con éxito la apertura comercial para garantizar la suficiencia alimentaria que el país requiere.

Rosales Linares, R. 1996. Estrategias gerenciales para la pequeña y mediana empresa. Fundación Polar - Eiciones IESA. 131 p.

Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda. 1998. La gerencia agrícola. Material didáctico. 32 p.

Valle, A. y F. Borges V. (1999). La apertura comercial y su impacto sobre los productores rurales venezolanos. Fonaiap Divulga, 63:12-15.

Valmys, L. (1995). Contextualizar lo descontextualizado. Una necesidad del discurso gerencial. En: C.E.Zavarce Castillo (Compilador). Temas de fronteras en el campo de la gerencia. Cuadernos de Postgrado N° 11. UCV - Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. pp. 15-32.
 

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